业务领先模型是指是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年和哈佛商学院一起研发的，后来成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
创造BLM模型的是IBM，但是将BLM模型用到极致的却是华为。华为公司2009年以3000万元人民币的咨询价格正式引入BLM，其应用深度和广度都超过了IBM，并且不断丰富BLM的内涵，拓展它的外延。BLM也因为华为，在中国企业界被高度关注。
组成部分
BLM以差距分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务、正式组织、人才、氛围与文化），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考，务实分析，有效地配置资源及执行跟踪。
BLM模型的最上面是领导力。BLM模型认为领导力是根本，统领战略制定与执行的全过程。
BLM模型的最下面是价值观。BLM模型认为价值观是基础。价值观是企业领导者对企业愿景、使命、价值取向做出的选择，是企业决策与行动的基本准则 是企业全体成员都接受的共同观念，是判断是非的标准，调节行为的导向。
战略是由不满意激发的，不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。不满足、危机感是激发战略思考，并促成改变的根本动因。企业只有在清楚意识到自身发展不达预期、或者业务发展遇到挑战的时候，才会去重新审视自己战略是否需要创新和自己的组织是否需要改进，这是差距之所以能成为领先的起点的原因，这也就是”差距“对企业发展的意义。
战略在于识别关键问题并解决问题。因此，差距分析既是战略管理的起点，也是战略管理的终点。BLM模型要求管理者要直面“差距”，持续寻找“差距”，以“识别并解决差距”为目标。这也是贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。
BLM设计部分包含四个模块，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计。
- 战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
- 市场洞察：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味什么。
- 创新焦点：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
- 业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
BLM执行部分包含四个模块，分别是关键任务、正式组织、人才和文化与氛围
- 关键任务：关键任务是链接战略与执行的轴心，是满足业务设计和价值主张所必须的行动。在确定关键任务时，除了凸显价值主张，还要考虑基于差距分析的的核心问题。可以从以下几个方面思考:客户管理、产品营销、产品开发、交付。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？
- 正式组织：正式组织是为确保关键任务有效执行，需建立相应的组织架构、管理体系和流程、资源和权力如何在组织中分配、决策和授权体系、关键岗位设置和能力要求、考核与激励等，正式组织是一切战略和执行的载体，必须客服组织的惯性，保持与关键任务的一致性。
- 人才：人才模块是战略执行设计中的一个核心模块。在战略执行设计中，需要识别业务设计及关键任务、正式组织对人才的需求，进而明确人才的能力标准，对人才的结构、质量和数量进行规划。人才管理包括关键岗位识别、人才队伍盘点和人才战略制定。须考虑人才需求、人才培养与发展、人才激励与保留等关键问题。
- 文化与氛围：文化是行为的“潜规则”或者润滑剂，常见的管理风格包括命令-服从式、身先士卒式、教练式等。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。为了使公司氛围和文化更好的支撑战略执行，可以通过参与、领导力、沟通和奖励撬动企业文化和氛围。
黄金准则
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。