小企业之所以活不长做不大，难以突破成长的瓶颈，主要原因不是企业家没有看到风口和机会。中国企业家市场嗅觉非常敏锐，看风口和机会的能力很强。但是小企业的成功，往往完全依赖企业家的个人能力，没有形成团队，没有打造一个有凝聚力和整体战斗力的组织。这就导致做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家的有限的时间和有限的精力。企业家如果不能致力于构建一个不依赖于个人的组织，不能完成从流寇乱闯到战略成长、从个人能力到组织能力的转型升级，企业的成长就会止步不前，进而越做越艰难。
企业生存与发展有两种方式，一种是“流寇乱闯”，一种是“战略成长”。
流寇乱闯型最主要的特点就是没有战略，哪里有钱往哪里扑，哪里是风口就往哪里闯。
读过历史的朋友，大概都知道李自成和捻军的故事。起义军很小的时候，到处流窜；起义军“发达”之时，还是流窜。到处流窜，四处奔波，注定不得善终。没有长远打算，没有主营业务，不注重组织建设，毛泽东把这种思想和行为称为“流寇主义”。
所谓战略成长，则是战略牵引组织进化，或者说战略引领业务成长。判别企业是否进入战略成长阶段，有三个基本条件，第一个是否有长远目标，并且愿意为这个长远目标做投入；第二是组织进化，组织能否在目标牵引下，通过完成具体任务，构建独特能力。或者说是否能够适应变化，不断进化，持续生存；第三是否是有主航道，一段时期内主营业务能否保持相对稳定。
流寇乱闯阶段往往也是低效生存阶段，比如刘备在遇到诸葛亮之前，“智术浅短，遂用猖蹶”；战略成长阶段也是高效成长阶段，比如“隆中对”之后仅14年，蜀汉建国。
流寇型企业之所以要转型为战略型的企业，理由很简单：因为流寇型企业的抗风险能力差，成规模发展的可能性太小。这就好比买股票，想着每天都能买到涨停板的人，经营业绩一定不好；真正好的人一定是保持细水长流，持续稳健经营，才能笑到最后。
在流寇阶段没有积累，今天干这个事儿，明天干那个事儿，能力没有积累起来。恰恰是到了战略成长阶段之后，才形成了相对固化的核心能力，而且围绕着这个核心能力不断地积累和拓展。
企业如何实现战略性成长呢？首先是树立战略意识，要在求生本能之外，有意识地发育企业组织力，打造业务竞争力。有了战略意识，在具体操作上，以战略成长模型为指导，建立一个“市场导向，战略牵引，绩效驱动，组织进化”的经营管理体系。